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	<title>王建的博客 &#187; 项目管理</title>
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	<description>专注互联网和电子商务的IT博客</description>
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		<title>呼叫中心在项目现场管理过程中的应用</title>
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		<pubDate>Tue, 14 Oct 2008 07:44:30 +0000</pubDate>
		<dc:creator>王建</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[      呼叫中心是利用通信技术与网络技术建立组织内部与外界沟通及响应的综合信息服务系统。目前呼叫中心多应用于客户服务系统，例如：中国移动的10086以及中国邮政的11185，呼叫中心的优势在于即时响应客户的需求，以及可提供24小时的不间断服务，同时借助呼叫中心将提升组织部门间的协调能力以及资源利用率。       结合对各类项目现场实际状况的分析，我觉得将呼叫中心引入项目现场管理，将有助于提升组织项目现场管理的能力。现场管理是整个项目管理的重要环节，由于现场环境复杂带来的不可预知性以及项目现场对资源需求的多元化，使得项目现场实施很难完全按预定计划进行。所以建立起一条项目现场与组织内部快速响应的通道，就显得尤为必要了。       项目现场工作人员可通过访问因特网、拨打电话以及发送短消息等方式与呼叫中心取得联系，通过呼叫中心系统提供的自动向导找到应用点。项目现场需要组织及时响应的需求主要有三个方面，首先是合同与计划的监控，这主要与现场的计量与支付体系关联，现场工作人员通过呼叫中心可以及时汇报并了解合同或计划的完成情况，以制定切实的现场工作计划，呼叫中心直接与组织的合同数据库建立连接，对合同履约情况可实时监控。       项目现场与组织需协调的另一个主要方面就是资源，呼叫中心的主要作用是对组织所辖资源的全面监控，直接掌握目前每项资源的状态，协调来自现场发出的资源请求，满足现场需求的同时，又要避免资源过度集中或闲置造成不必要的浪费，所以这些要以建立组织资源数字化为基础。呼叫中心在资源需求与资源能力储备之间的协调作用是显而易见的。       呼叫中心可以协助保障项目现场的技术支持，尤其对于野外项目施工，项目现场不会准备充足的技术资料、手册等资源，工作人员可以及时将遇到的技术问题发送给呼叫中心，呼叫中心根据技术问题类型，在相应的知识库中寻找解决方案，并将找到的解决方案发送给现场工作人员。如果知识库中无解决方案，则呼叫中心系统将自动启动专家支持系统，把技术问题转发给资深专家进行处理。       呼叫中心也为组织提供了一个综合业务管理系统，组织各个职能部门只需管理所辖的业务模块，监控资源状态，而无需直接对应项目现场的需求响应，呼叫中心会自动将项目现场的需求分类、分级，对于通过查询或知识库检索等方式能够满足现场需求的接入请求，呼叫中心将直接进行处理，不能直接处理或必须通过职能部门处理的现场请求才会发送给各个职能部门进行处理。呼叫中心将提高项目现场与组织内部沟通的有效性，从而减少沟通冗余，提高组织的工作效率。       将集现代通信技术、计算机网络技术为一身的呼叫中心系统应用到项目现场管理中，将改善组织与项目现场的沟通状况，从而降低项目风险，保障项目的顺利实施。不过目前很多项目型企业内部还未完全实现网络化存在信息孤岛，只有企业信息化水平的全面提升，呼叫中心系统的效用才会发挥到最大！]]></description>
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		<title>由电影《投名状》谈项目沟通的重要性</title>
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		<pubDate>Thu, 10 Jan 2008 22:46:26 +0000</pubDate>
		<dc:creator>王建</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[        虽然电影《投名状》的结局很惨烈，但留给我们很多启示，抛开历史和情感，从项目管理角度分析影片《投名状》，庞青云（李连杰饰）、赵二虎（刘德华饰）以及姜午阳（金城武饰）组成了一个项目团队。庞青云由于曾是朝廷的军官并且武艺高强，同时具备管理能力和业务能力，所以是项目经理的理想人选。沟通问题一直贯穿《投名状》整部影片，分别体现为项目团队与客户的沟通、与公司的沟通以及团队内部沟通。 与客户沟通：《投名状》中攻打苏州这场戏，可以说是沟通的一个精彩案例，影片中赵二虎只身前往苏州城，通过与苏州守城的起义军头领（郭晓冬饰）的沟通，起义军头领为了全城的百姓和士兵不被饿死，而勇敢的选择自杀式的投降，庞青云率领的军队未损一兵一卒顺利占领苏州。在实施项目进程中，我们也经常会遇到与客户针对某些问题进行沟通的情况，及时、有效的沟通，可以让项目顺利实施，同时节约了成本。外部沟通的目的是让项目团队与客户针对项目的交付物（或阶段交付物）达成共识。所以在项目实施的过程中应注意及时与客户进行谈话、信息以及文件的交流，一旦因为某些问题与客户无法达成共识时，应及时协商找到解决问题的途径。 与公司沟通：《投名状》中朝廷的那三个老头是整个公司的管理层，站在公司的角度可能有多个项目在实施，所以公司层主要职能是监督项目进度以及调整项目间的资源分配。得到公司层的资源支持是项目实施的有力保障。影片中虽然庞青云向朝廷求援军，但显然朝廷并未对庞青云给予较好的资源支持，导致庞清云不得不用步兵生命作为肉盾掩护弓箭手冲锋。所以，作为项目经理应保持与公司管理层的有效沟通。 团队内部沟通：“外人乱我兄弟者，视投名状，必杀之！……”这段话可以说是庞青云这个项目团队内部的价值观，所以，团队内部沟通的目的是保证团队成员都具有共同的价值观，作为项目经理，要时刻保持与团队成员之间的良好沟通。影片《投名状》中庞青云的项目团队内部权力之争以及庞青云、赵二虎和莲生（徐静蕾饰）的情感纠葛一开始就存在的，但在进驻南京城之前，可以说团队内部的沟通是有效的，因为大家都想打赢并结束这场战争。但之后沟通却是无效的，最终导致每个人物悲剧的命运。所以，作为项目经理要时刻警醒自己和团队成员，不要迷失了价值观。同时，我也要重点说一下莲生这个角色，这个角色整部戏的对白不多，直到姜午阳要杀她之前，她还是没有说清楚她到底喜欢谁。所以，作为团队的一名成员，一旦个人的价值观和团队的价值观发生偏差时，应积极与项目经理沟通寻求共识，避免因个人因素，影响整个项目。         沟通管理在整个项目管理过程中起着重要作用，作为项目经理要清醒的认识到与客户沟通、与公司沟通以及团队内部沟通的重要性。]]></description>
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		<title>浅谈软件项目的质量管理</title>
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		<pubDate>Mon, 07 Jan 2008 17:24:27 +0000</pubDate>
		<dc:creator>王建</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[&#160;&#160;&#160;&#160;&#160;&#160;&#160; 时间的车轮，驶入了公元2008年，适逢奥运，对于每个中国人来说注定是骄傲和不平凡的一年。对于软件行业，又将迎来怎样的变革呢？在2007年金山上市了，微软“软件+服务”的模式也渐渐清晰了，谷歌和阿里巴巴这两个互联网大鳄对传统软件行业也产生了巨大的影响，SAAS再一次风生水起……，我们是否用“拥抱变化”的心态，思考一下正在忙碌的工作呢？ &#160;&#160;&#160;&#160;&#160;&#160;&#160; 今天要谈论的话题是“软件项目的质量管理”，应该说这个题目并不是很准确，因为我并没有明确这个质量是相对谁而言的，是客户、老板、项目经理、还是程序员？对于客户而言，客户认可的质量是预期需求的全部实现，老板关注的质量是合同在成本控制的范围内是否履约完毕，项目经理满意的质量是软件验收顺利通过，而程序员认为高质量就是程序没有BUG。每个角色站在自身的视角，对质量的审视都是正确的，所以软件项目的质量管理要帮助所有参与项目的角色实现其质量目标。 胜任是质量的前提，现在很多软件公司都正在或已经通过CMMI的评估，理论上这些类似的认证或评估是对公司管理能力和业务能力现状的评价，是产品质量保障的前提，但是一些软件公司往往只注重评估的结果，却忽略企业质量管理生态建设的过程。这就埋下了一个隐患，企业要完成超出管理能力和业务能力的项目，对客户和企业自身都是极大的冒险。企业要“善其事”，同时人也要“善其位”，只有每个工作岗位上的人都能顺利履行岗位职责，才有可能保证质量，所以说胜任是质量的前提。软件开发过程中应对每个岗位的任职能力有个量化的指标，根据项目的难易程度合理配置资源。 没有100%完美的项目，但有100%完善的质量体系，我们带着尽善尽美的心态去完成项目，然而我们应容忍缺陷的存在，项目的进程我们是可以掌控的，所以质量管理应该百分之百的贯彻到项目全程。制定的质量计划应该是对项目里程碑计划的解约，质量计划规定了保障项目实施的资源能力、标准作业以及检测指标，对产品、作业现场和资源进行全面质量控制。我认为质量体系不是不允许大家犯错，即使我们按正确的方式去做事，结果也有可能是错的，关键是如果去处理和补救。软件项目中影响质量的因素很多，比如，用户需求发生变更、开发人员流失等等，那让一切的变化都在质量体系的掌控之中。 最佳质量成本，质量成本是项目实施过程中为保证项目质量而消耗的控制成本以及因质量不良而带来的补救成本之和，而最佳的质量成本就是当两者都处于最低时相加之和。公司可以没有QA部门，但QA部门承担的角色应该有人来承担。所以在计算项目开发成本时应摊销软件测试人员、工具以及测试环境搭建的费用。根据软件开发生命周期的规律，软件开发前期的需求调研和分析阶段应注重控制成本的投入，软件设计和开发阶段也应注重对测试工具的使用。 &#160;&#160;&#160;&#160;&#160;&#160;&#160; 软件项目开发的各个阶段以及软件项目开发中的每个角色都处在质量管理体系之中，因此只要每个角色按正确的方式执行任务，对非正确的结果有预期和标准的处理方法，保证项目质量自然水到渠成。]]></description>
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		<title>趣客 无处不在的项目管理</title>
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		<pubDate>Thu, 06 Dec 2007 14:47:54 +0000</pubDate>
		<dc:creator>王建</dc:creator>
				<category><![CDATA[潜力网站]]></category>
		<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[      趣客（trikr.com）是多人、多项目在线协作项目管理平台。我曾经写过一篇关于SAAS的文章，对于中小型企业或工作组SAAS业务除了节约成本，提高工作效率外，更重要的是为中小型企业提供了一套成熟的网络业务管理手段。趣客也定位于为中小型企业和工作组提供简洁易用的协作项目管理SAAS服务。       无处不在的项目管理，这是我对趣客的评价，所谓无处不在，我认为有两成含义，一是随时随地的项目管理，二是一切皆项目，为用户定制开发一个订单管理系统是个项目，同样举行一场婚礼也是一个项目，两者都可以通过趣客进行管理。       趣客的功能和特色包括以下几个方面： 个性化二级域名：无论企业或工作组，注册了趣客项目管理平台后，都会被分配一个个性化的二级域名”yourname.trikr.com”。企业或工作组成员直接输入二级域名就可以登录自己的项目管理平台。 协作共享机制：趣客提供了一个便捷的协作共享机制，系统管理员可以添加团队成员，团队成员无需登录即可通过电子邮件获悉项目的动态和消息。同时趣客也提供滚动式的项目日志，以便项目组成员及时了解彼此工作动态。 多语言界面：趣客目前提供简体中文和英文操作界面，这样即使是跨国的协作和外包项目，双方也可以共用趣客平台，轻松实现协同工作。 不断强大的趣客：用户可以在趣客上创建并管理多个项目、接受和发送给团队成员信息、动态创建和管理任务、设立项目里程碑、上传并共享文件或写字板文档、成员工时的汇报和统计。我列举的这些是趣客目前的一些功能，我想朝气蓬勃的趣客团体，从未放缓过向优秀在线项目管理平台买进的步伐，所以会不断为用户推出新的服务，提升使用体验。       趣客是轻便的在线协作项目管理平台，为我们每个普通人，提供了一个协作管理项目或工作的捷径。你有理由对我的阐述表示质疑，但你没理由不去试试趣客提供的免费体验。 相关文章： 给项目管理插上Web2.0的翅膀 借阿里东风SAAS再燃希望之火]]></description>
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		<title>由资源管理谈精细化项目管理</title>
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		<pubDate>Sat, 01 Dec 2007 04:28:04 +0000</pubDate>
		<dc:creator>王建</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[       我对项目实施过程的理解是为实现项目标的物而进行的，有序的资源消耗过程。无论做IT项目还是施工项目，都离不开“人、机、料”，资源分为消耗性资源和非消耗性资源。时间、材料、资金这些都属于消耗性资源，而项目中的人、机械属于非消耗性资源。现在我们抛开项目管理的其他因素不谈，单纯从资源管理角度看，管理的核心应该是管理消耗性资源的量以及非消耗性资源的频率。        资源的类型受项目目标产品结构约束，同样项目目标产品的性能决定采用哪些能力级的资源。举个例子：同样是修路，路作为目标产品修高速公路和修建一条普通公路需求的资源类型应该是一致的，但高速公路的产品性能要优于普通公路，所以对材料质量和性能的需求也要高于普通公路。        WBS是解决项目如何做的问题，资源需求计划的制定以WBS为基础，在项目时间、成本范围内保证WBS中的各项任务顺利实施是资源需求计划的核心职能。由于项目所需的资源种类很多，所以对于每类资源都应形成自身的需求计划。不过由于不同类型资源的作业顺序相互制约，因此所制定的资源需求计划也应彼此关联。通常先根据项目规模和结构计算后形成物料需求计划，然后根据物料需求计划配置人力资源计划和机械台班计划，最后形成资金需求计划。与这些计划相关的还可能形成采购计划、租赁计划、人员招聘计划以及融资计划等等。        资源的现场管理，按资源类型可划分为现场物料管理、人员管理、机械管理、资金管理等。如何提高资源管理能力，我个人认为应该控制好本文开头所提到的资源的量以及资源的频率。消耗性资源的输入和输出时应严格控制其数量，避免亏空和浪费的现象发生，同样也应根据非消耗性资源的能力制定标准工作频率，避免资源限制或过度作业，同时也有利于动态核算项目成本。        几乎没有一个项目，可以在完全受控的状态下实施，因项目内部或外部因素导致项目计划变更是时有发生的，项目计划变更后，资源需求计划也会随之变更，这种变更对于消耗性资源来说，只是输入或输出量的多少发生变化，对于非消耗性资源来说是工作的频率发生变化，为了使这种变化不会给整个项目带来新的风险，应完善资源的能力管理。例如：为人员或机械设置工作频率范围，当项目计划的变更超出现有资源能力范围时给予警示。        科技进步以及项目管理软件工具的演进，促使项目管理逐步走入精细化管理时代。项目管理的重心也应由对过程的控制转向管理资源和阶段性标的物。我所理解的精细化项目管理应该是借助计算机和互联网技术，实现项目目标、资源、过程的数字化管理，向着项目产品化的方向不断逼近。]]></description>
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		<title>给项目管理插上Web2.0的翅膀</title>
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		<pubDate>Tue, 18 Sep 2007 12:57:44 +0000</pubDate>
		<dc:creator>王建</dc:creator>
				<category><![CDATA[互联网]]></category>
		<category><![CDATA[潜力网站]]></category>
		<category><![CDATA[项目管理]]></category>
		<category><![CDATA[web2.0]]></category>

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		<description><![CDATA[    随着第四届中国网商大会的召开以及阿里巴巴B2B业务上市的临近，电子商务的热潮又被推到了一个前所未有的高度。电子商务是资源优化整合的利器，在调节供需平衡的同时，最大限度地压缩中间环节，节约了交易成本。然而管理成本也是不容忽视的成本构成要素，网商基本都是项目型企业，随着网络贸易的繁荣，如何有效管理项目，也成为企业发展的关键。     “项目”一词起源于工程建筑领域，时至今日，已被应用到各个领域。一份订单的获取、生产、运输、结算过程是一个项目，组织一次展会活动也是一个项目。项目管理业已成为一门独立的学科和行业，但从目前项目管理的发展现状来看，还存在着诸多问题，经常由于管理不善出现项目延期或超支的情况。      目前，项目管理领域的软件工具主要有P3、Ms Project 、PM2等，三峡工程和北京2008奥运会等大型项目采用P3作为项目管理工具，在工作中我也使用微软的Project软件，编写个人或团队的任务计划，然而面对互联网的迅猛发展，项目管理软件的发展还是相形见绌。     我个人观点认为，目前的项目管理软件主要存在以下几个问题： 1. 杀鸡焉用牛刀？ 毕竟像三峡工程或北京2008奥运会这样的特大型项目不会天天都有，对于普通项目耗费巨资、人力去购买、安装、学习项目管理软件，然后在用它来管理项目得不偿失，杀鸡焉用牛刀！ 2. 封闭了资源，也就是封闭了自己！ 目前的项目管理工具，均属封闭式的系统，将系统内有限的资源利用到最大化，项目的进度和质量将受资源能力的限制。面向对象的项目管理应该是整合行业乃至全球的最优资源唯我所用。当你制定WBS分解，苦于无法平衡时间、质量、成本的矛盾时，可否想过借助互联网上浩瀚的资源，连黄健翔老师也告诉我们“不是一个人在战斗！”。 3. 项目管理为什么不能随时随地？    项目管理为什么不能随时随地？你这样问软件开发商，你可能得到这样的答复： 您需要安装客户端软件，才能使用我们的项目管理软件。 您不再局域网内。 为了安全考虑，不能提供万维网访问。      第一次了解“协同”这个词，是从王志东创办的点击科技推出协同办公软件开始，项目也应该是协同的项目管理，不应该受地域、时间、终端的限制，可以随时随地的管理项目。      centraldesktop.com、BaseCamp以及activeCollab提供第三方在线项目管理平台，可以在线完成项目和组织定义、任务分解、计划管理以及沟通协调等项目管理职能。而目前Web2.0网站应用偏重生活和娱乐，未来Web2.0将帮助人们工作。     试想用Web2.0方式管理项目：   用威客（网络时代，凭借自己的创造能力在互联网上帮助别人，而获得报酬的人就是威客）的模式，发布项目外包。 用维客(wiki)模式构建项目文档管理，项目中人人可以参与文档的编辑，构建在线的项目文档体系以及项目知识体系。 用视频、播客、相册网站的方式，发布和共享项目媒体文件，不用到项目现场，也能身临其境的管理项目。 用IM软件解决项目管理过程中的沟通问题，可随时随地进行网络视频会议。 用Digg的方式，投票表决项目议案，辅助项目决策。     Google打造工作操作系统的野心已经初见端详，Google除了收购大量Web2.0网站之外，推出的企业应用套件，不只是对微软Office的挑战，也是对传统工作模式的挑战。相信有很多人一直在思索Web2.0的盈利模式，Google企业应用套件已经开始对用户收费，相信这会给Web2.0网站的开发者一个提示。将Web2.0融入项目管理、融入工作，是互联网进化的必然过程。     当项目管理插上Web2.0的翅膀，项目管理会更轻松，Web2.0会更精彩！]]></description>
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		<title>谈网站项目的WBS分解</title>
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		<pubDate>Fri, 24 Aug 2007 04:02:41 +0000</pubDate>
		<dc:creator>王建</dc:creator>
				<category><![CDATA[项目管理]]></category>

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		<description><![CDATA[          网站项目开发WBS(Work BreakdownStructure，工作分解结构)分解，与传统软件开发项目类似，但又不完全相同。 首先明确网站项目的目标以及里程碑，通常团队接受的网站项目开发有两种类型，一种是任务型项目，一种是产品型项目。任务型项目以完成用户预期目的为主要目标，项目通常目标比较明确，但任务本身不具备完整的产品形态；产品型项目是以完成用户描述的产品功能、性能为主要目标的项目开发。对这两种类型项目，在进行WBS分解时，要采用两种不同的方式： 任务型项目的WBS分解，任务型项目的分解应以核心作业过程作为其里程碑的节点，例如：我们把某个网站存放位置从A主机转移到B主机，并保证网站随时可以正常访问，可以采用如下的工作分解结构： 1) B主机环境搭建； 2) A主机内容转移到B主机； 3) B主机试运行测试； 4) 修改域名DNS。 在任务分解时，先确定关键作业的前置或后置关系，作为整个WBS的里程碑节点，然后在此基础上，添加其它非关键作业。核算这类项目成本时，按资源的实际消耗量以及作业频率进行核算。 产品型项目的WBS分解，产品型项目的分解应以完成的核心产品部件作为其里程碑的节点，分解时先不考虑资源环境，而只考虑目标产品自身功能结构。在核心部件内部再按任务型方式分解，但对于较大型产品，可能还需要几个层次的产品结构分解。举个例子：现在要建立一个电子商务网站，可以采用如下的工作分解结构： 1) 产品管理系统 2) 订单管理系统 3) 支付管理系统 4) 信用管理系统 5) 物流管理系统 在任务分解时，先确定网站的核心功能，作为WBS分解的第一层次，然后再逐项分解，以分解到单纯资源消耗性任务作为分解的最底层。产品成本由每个部件产本构成。         实践中，能制定一份切实可行的WBS并不是一件很容易的事，因为时间、资源能力以及预期成本都是制约WBS的因素。]]></description>
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