由资源管理谈精细化项目管理

       我对项目实施过程的理解是为实现项目标的物而进行的,有序的资源消耗过程。无论做IT项目还是施工项目,都离不开“人、机、料”,资源分为消耗性资源和非消耗性资源。时间、材料、资金这些都属于消耗性资源,而项目中的人、机械属于非消耗性资源。现在我们抛开项目管理的其他因素不谈,单纯从资源管理角度看,管理的核心应该是管理消耗性资源的量以及非消耗性资源的频率。

       资源的类型受项目目标产品结构约束,同样项目目标产品的性能决定采用哪些能力级的资源。举个例子:同样是修路,路作为目标产品修高速公路和修建一条普通公路需求的资源类型应该是一致的,但高速公路的产品性能要优于普通公路,所以对材料质量和性能的需求也要高于普通公路。

       WBS是解决项目如何做的问题,资源需求计划的制定以WBS为基础,在项目时间、成本范围内保证WBS中的各项任务顺利实施是资源需求计划的核心职能。由于项目所需的资源种类很多,所以对于每类资源都应形成自身的需求计划。不过由于不同类型资源的作业顺序相互制约,因此所制定的资源需求计划也应彼此关联。通常先根据项目规模和结构计算后形成物料需求计划,然后根据物料需求计划配置人力资源计划和机械台班计划,最后形成资金需求计划。与这些计划相关的还可能形成采购计划、租赁计划、人员招聘计划以及融资计划等等。

       资源的现场管理,按资源类型可划分为现场物料管理、人员管理、机械管理、资金管理等。如何提高资源管理能力,我个人认为应该控制好本文开头所提到的资源的量以及资源的频率。消耗性资源的输入和输出时应严格控制其数量,避免亏空和浪费的现象发生,同样也应根据非消耗性资源的能力制定标准工作频率,避免资源限制或过度作业,同时也有利于动态核算项目成本。

       几乎没有一个项目,可以在完全受控的状态下实施,因项目内部或外部因素导致项目计划变更是时有发生的,项目计划变更后,资源需求计划也会随之变更,这种变更对于消耗性资源来说,只是输入或输出量的多少发生变化,对于非消耗性资源来说是工作的频率发生变化,为了使这种变化不会给整个项目带来新的风险,应完善资源的能力管理。例如:为人员或机械设置工作频率范围,当项目计划的变更超出现有资源能力范围时给予警示。

       科技进步以及项目管理软件工具的演进,促使项目管理逐步走入精细化管理时代。项目管理的重心也应由对过程的控制转向管理资源和阶段性标的物。我所理解的精细化项目管理应该是借助计算机和互联网技术,实现项目目标、资源、过程的数字化管理,向着项目产品化的方向不断逼近。